'세계를 움직이는 중추신경 센터'라는 부제처럼 백악관 상황실과 그곳에서 나오는 보고서는 세계를 움직이는 미국 대통령을 배후에서 움직이는 것 중 하나다. 실제로 9.11 테러가 터진 뒤, 그에 1개월 앞서 보고된 '알카에다가 비행기를 납치할지도 모른다는 가능성'에 대한 대처만 제대로 이뤄졌다면 그런 참사는 없었을지도 모른다는 기사가 실리기도 했다. 백악관 상황실의 탄생은 정보의 취합 및 분석과 대처의 필요성에서 비롯됐다.

1961년 4월의 어느 밤. 백악관에서 존 F. 케네디 대통령과 퍼스트 레이디 재클린은 우아한 모습으로 춤을 추고 있었지만, 그와 동시에 미국 외교정책에 치명적 재앙을 초래한 충격파가 백악관을 뒤덮고 있었다. 케네디가 쿠바 망명자들을 쿠바에 잠입하도록 하여 피델 카스트로 정권을 전복시키려던 '피그스만 계획'이 대실패로 끝났던 것이다. 이후 국방부와 국무부, 재무부, 중앙정보국(CIA), 국가안보국(NSA)에 의해 따로따로 운영되던 정보망과 각종 정보들을 하나로 합쳐야 한다는 논의가 제기됐고 오늘날의 백악관 상황실의 모습이 생겨나게 된 것이다.

대통령에게 정보를 '제공'하며 대통령과 아주 가까운 거리에 있는 그들이지만 그들에게는 대통령보다 나라가 우선이라는 모습을 확인하게 되는 것은 미국의 또 다른 힘이다. 클린턴 전 대통령의 섹스 스캔들로 인해 나라가 시끄러울 때도 그들은 인식하고 있었다. 그 일이 어찌 되든 후세인은 유엔 사찰단을 괴롭힐 것이고, 발칸 반도의 삶과 죽음 또한 계속될 것이며 세계의 테러는 끊이지 않을 것이라고.

http://www.ypbooks.co.kr/ypbooks/WebHome/specdm/specdm.jsp?p_isbn=2422800022

* 미디어가 외교적 메세지를 전달하는 창구가 되다

백악관을 담당했던 CNN의 전(前) 편성 프로듀서 솔 레빈은 레이건 제2기 막바지에 있었던 사례를 이야기해주었다. CNN이, 미국이 팔레스타인해방기구(PLO)를 인정하는 문제를 놓고 취재를 할 때였다. 백악관의 입장에 대해 다른 뉴스매체의 대표자들과 나란히 브리핑을 받은 후, CNN의 기자가 백악관 북쪽 잔디밭에서 현장보도를 내보냈다.
레빈에 따르면, 당시 레이건의 국가안보보좌관이던 콜린 파월은 북쪽 잔디밭이 내려다보이는 사무실에서 커튼을 한 쪽으로 젖히고는 CNN 팀에게 엄지손가락을 치켜들어 보였다. “나는 그가, 우리가 제대로 보도를 한데다가 백악관의 메시지를 전달하는 역할을 했다고 말하려 했음을 알았습니다.” - 118쪽

* 상황실에서의 위기관리 대응 모델

경보발령 및 정보수집 전광석화처럼 일어난 위기가 관리하기 어려운 이유는 초기에 정보가 부족하기 때문이다. 무슨 일이 벌어졌는지 파악하기가 힘들 뿐더러 때때로 가장 어려운 일이 되기도 한다. 레이건이 저격당한 날 상황실에서 열린 위기관리 회의는 대통령의 상태가 어떤지, 다른 정부 요인이 위협을 받았는지, 다른 나라가 관련되었는지 등을 알지 못했기 때문에 다소 불완전한 것이 되고 말았다.
그들은 결국 무슨 일이 일어났는지 정확히 파악하기 전까지는 무엇을 해야 할지 결정 내릴 수가 없었다. 그들은 당직사관들이 모르는 정보를 수집해주리라는 기대를 안고 상황실에 내려왔던 것이다. 그렇지 않아도 상황실은 중간 지점에 위치해 있고 사람들이 그곳에서 모이는 것에 익숙했다.

초기조율 사람들은 우선 득달같이 전화에 달려들어 정보를 교환하고 무엇을 할 것인지 대화를 나눈다. 대통령이 확실히 개입해야 하는 심각한 사건이 일어나면, NSC 담담참모는 국가안보담당 부보좌관을 도와서 차관급 위원회를 소집한다. 회의는 상황실에서 열리거나, 상황실을 다른 부처에 속한 작전상황실과 연결시켜주는 원격화상회의 시스템을 이용한다.

정보유출 방지 맥대니얼은 어떤 사실에 대해 네 사람 이상이 알면 일이 얼크러지게 마련이라고 말한 적이 있다. 어떤 사고에 대한 잠정적인 대응책은 아프리카 대사관 폭발사건에 대한 보복을 원했던 클린턴처럼 측근들에게만 알려야 한다. 대안을 마련하는 부처간의 협의 중에 정보가 유출되는 경우가 증가추세에 있기 때문이다.

권고안 작성 이틀째 되는 날 차관들은 상황실에 모여 권고안을 논의한다. 국무부에서는 정보유출 방지를 위해 회의 전에 미리 안건을 나눠주지 않고 회의 시간에 복사본을 가지고 와서 배포한 다음, 그 자리에서 15분 동안 안건을 읽게 한다. 회의의 목적은 미국의 대응책에 대한 합의를 도출하는 것이다. 물론 회의에서 합의된 사항은 장관들이 심의할 것이다. 차관들은 저마다 자기 부처로 돌아가서 장관에게 찬반양론과 다른 부처의 의견을 보고한다.

대통령 보고 회의는 대통령의 스타일에 따라 상황실이나 백악관의 다른 장소에서 열릴 수 있다. 알 헤이그에 따르면, 1973년 욤 키푸르전쟁 초기에 당시 국가안보보좌관과 국무장관을 동시에 맡고 있던 키신저는 국무부에서 회의를 열려고 했다. 헤이그는 안 된다고 반대했다. “이번 일은 대통령이 처리할 일이고, 그러므로 상황실에서 회의를 가져야 합니다.” 이 회의는 보통 국가안보보좌관이 사회를 맡고, CIA 국장이 위기에 대한 최근 정보보고서를 발표하는 것으로 시작된다. 그러면 각부 장관이 상황에 대한 자

신들의 의견을 피력하고, 국가안보보좌관이 합의를 이룰 수 있게 노력한다.

대통령의 결정 대통령이 결정을 내리지 않고 떠나는 경우보다 결정을 내리고 회의를 끝내는 경우가 더 많다. NSC 담당참모가 모든 사람의 입장을 요약한 대통령 품의서 초안을 작성하고, 국가안보보좌관이 이 품의서를 대통령에게 가지고 간다. 국가안보보좌관은 각 장관에게 전화를 걸어 대통령의 결정사항을 알린다. 9.11 테러 후 군사행동을 결정할 때, 부시 대통령은 이 모델과 유사한 방법을 사용했다. 국가안보팀이 대안과 권고안을 제시했으며, 부시는 잠시 물러나서 대안을 선택하느라 고심했다. 다음날, 보도된 것처럼 부시가 국가안보보좌관 콘돌리사 라이스에게 자신의 결정사항을 하달했다.

사후점검 이 사이클은 걸프전이나, 탈레반과 알 카에다에 대항에서 벌인 전쟁처럼 오래 지속되는 위기에는 중간중간 반복되어야 한다. 상황실은 경보와 보고기능을 계속 유지하고, NSC 참모는 대통령의 결정이 집행되는지 확인하기 위해 정부의 조치들을 점검한다. 이런 일이 정말 필요할까? 필요하다. 국방장관이 위기 기간에 자신은 동의하지 않았다는 이유로 대통령의 지시를 무시한 일이 한 번 있었기 때문이다.
- 206~212쪽.